Par Erhard FRIEDBERG

« L’approche par le contexte », mieux connue sous le nom de « théorie de la contingence structurelle » s’affirme pleinement à partir du milieu des années 1960 et s’inscrit en rupture explicite par rapport à la domination d’une perspective en termes de « relations humaines ». Elle propose de focaliser l’analyse, non plus sur les relations entre les individus et les groupes qui composent l’organisation mais sur l’organisation elle-même, prise comme entité structurée et dont le fonctionnement dépend des caractéristiques de son contexte.

Charles Perrow – Les organisations ne sont pas faites que d’êtres humains

Tirant profit des nouvelles possibilités de traitements statistiques offertes par l’ordinateur, l’approche par le contexte développe une méthodologie quantitative adaptée à l’étude de vastes échantillons d’organisations, ce qui permet de sortir du cadre étroit de la monographie et d’obtenir des résultats plus représentatifs et donc plus généralisables.
Au début des années 1960, l’étude des organisations tire encore ses références presque entièrement des expériences menées aux ateliers de la Western Electric à Hawthorne, aux États-Unis. À l’instar des travaux des interactionnistes ou des études sur la bureaucratie, l’analyse est centrée sur les relations entre les individus et les groupes au sein d’une organisation. L’étude des organisations est d’autre part sous-tendue par une vision normative étroite où la « bonne » organisation est définie abstraitement comme celle qui permet de « bonnes relations humaines ». Sur le plan méthodologique, enfin, elle privilégie une approche qualitative et quasi ethnologique. Celle-ci ne permet pas de dépasser le cadre de la monographie approfondie, et les résultats obtenus ne sont guère généralisables.

Paul Laurence – Le climat intellectuel à la HBS à la fin des années 1940 (à venir)

Mentionnons cependant trois précurseurs dont les analyses ont très nettement précédé l’affirmation canonique de ce courant dans la deuxième moitié des années 1960 : Joan Woodward, qui est probablement la pionnière avec la publication en 1956 d’un rapport sur les relations entre technologie et structure de management (à la documentation officielle britannique) (David Hickson) ; A. Stinchcombe qui a de son côté publié un court article en 1959 où il met en évidence les différences de structures administratives entre les industries manufacturières d’un côté, et l’industrie de la construction de l’autre ; et enfin, Tom Burns qui publie en 1961 son livre Organization and Innovation dont les résultats et les raisonnements préfigurent déjà complètement les transformations à venir.

L’organisation, un nouveau champ disciplinaire

L’affirmation de ce courant, qui a dominé la réflexion organisationnelle dans le monde anglo-saxon et germanique pendant une bonne quinzaine d’années, marque le passage, dans l’étude des organisations, à la théorie des « systèmes ouverts » formulée par D. Katz et R. Kahn en 1965 dans un livre très influent : The Social Psychology of Organizations. Elle va de pair avec l’apparition de la notion « d’organisation formelle » ou « d’organisation complexe », qui s’oppose à l’organisation sociale, notion plus diffuse qui peut faire référence à une communauté ou encore à la famille.
Enfin, cette affirmation marque l’autonomisation de l’étude des organisations comme champ disciplinaire. Elle correspond à une institutionnalisation croissante des études organisationnelles dans le monde académique, ce qui se lit dans la multiplication des départements d’organizational behavior (OB) dans les universités et surtout dans les écoles de gestion américaines, ainsi que dans le succès et l’audience grandissants d’une revue fondée en 1956, Administrative Science Quarterly.

L’organisation, dépendante de son contexte ?

Aucune organisation — est-il besoin de le rappeler ? — n’existe dans l’abstrait ou dans un vide social. Elle fait toujours partie d’une société donnée, laquelle a atteint un certain niveau de développement technique, économique et social, est caractérisée par une structure sociale d’un certain type, et est marquée par une série de coutumes, de normes et de valeurs qui constituent sa « culture » distinctive. Toutes ces données forment le contexte dans lequel l’organisation doit évoluer et dont elle ne peut faire abstraction. En effet, elle dépend doublement de son contexte. D’une part, elle doit y trouver les ressources dont elle a besoin pour fonctionner ; d’autre part, elle doit pouvoir y « placer » les produits de son activité. L’analyse de cette dépendance constitue le point de départ et le thème unificateur de tout ce courant de recherches de la « théorie de la contingence structurelle ».
Son objectif sera d’inventorier, de décrire et, si possible, de mesurer l’influence que les principales dimensions d’un contexte exercent sur les structures d’une organisation, sur son fonctionnement et sur sa performance. Pour cela, les tenants de cette approche centrent leur interrogation sur les organisations elles-mêmes, prises comme des entités structurées, organisations qui deviennent des unités d’analyse pour une méthodologie comparative et quantitative sur de grands échantillons d’organisations.

Deux séries de questions essentielles

La première série de questions cherche à déterminer les dimensions du contexte qui affectent les caractéristiques structurelles des organisations et jusqu’à quel point elles le font.
Exemple : l’accroissement de la taille de l’organisation entraîne-t-il une centralisation et une hiérarchisation accrue en son sein ? Ou encore, quelles conséquences l’introduction d’une technologie de production de masse comme la chaîne d’assemblage a-t-elle sur les structures de décision et d’encadrement d’une usine ?

La deuxième série de questions cherche à mesurer l’influence de chacune de ces caractéristiques et de leur évolution sur le niveau de performance des organisations.
Exemple : les différences de performance d’entreprises utilisant la même technologie sont-elles associées à des différences de structure ? Ou encore : quelles sont, à taille comparable, les associations statistiques entre par exemple le degré de centralisation d’une organisation et sa performance, et ce à taille comparable ? Ou en quoi, à structure comparable, un changement dans le contexte (par exemple dans la technologie utilisée) entraîne-t-il une variation de la performance d’une organisation ?

De nombreux travaux aux États-Unis et en Grande-Bretagne

Cette approche a présidé à la réalisation d’un nombre quasiment incalculable de recherches et de publications. Outre les précurseurs déjà mentionnés, quelques programmes plus structurés et plus massifs méritent d’être mentionnés. Ainsi, les travaux de Charles Perrow aux États-Unis, sur les liens entre la technologie et les structures organisationnelles ( C. Perrow) ; les travaux du groupe d’Aston autour de D. Pugh et de D. Hickson en Grande-Bretagne ( D. Hickson) et les travaux de Peter Blau ( P. Blau) aux États-Unis sur les liens entre notamment la taille et les structures des organisations ; et enfin le programme de Paul Lawrence et Jay Lorsch aux États-Unis.
Ce dernier explore les liens entre les caractéristiques des environnements technique, économique et social et les structures et le fonctionnement des organisations. Dans le livre (Organization and Environment) qui en rend compte, les auteurs proposent une conceptualisation qui a donné son nom au courant : la structural contingency theory. Enfin, sur un plan plus conceptuel, il faudrait ajouter les travaux de James D. Thompson, qui ont exercé une grande influence, notamment dans la conceptualisation des relations entre une organisation et son environnement immédiat.

David Hickson revient sur le travail du Groupe d’Aston

– Jay Lorsch – Retour sur l’intérêt de la théorie (à venir)

La fin du one best way

Cette approche quantitative et apparemment plus scientifique du « phénomène organisation » a eu notamment l’immense mérite d’ouvrir la voie à une vision normative plus souple et plus « situationnelle » de la « bonne organisation » en démontrant que le mythe du one best way en matière d’organisation ne résiste pas à une analyse empirique sérieuse. Que l’on parte de considérations techniques ou de prémisses sur le comportement humain, il n’y a pas « une seule bonne manière » d’organiser, comme on le croyait encore trop souvent, mais « plusieurs bonnes manières » d’organiser, en fonction des caractéristiques d’un contexte défini. La bonne organisation ne se déduit plus de quelques principes ou prémisses abstraites, elle se construit concrètement à partir d’un diagnostic sur la situation.
De concert avec l’influent livre de Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, qui apporte l’éclairage de l’historien sur les liens entre la stratégie d’une entreprise et ses structures, cette approche a aussi donné une impulsion importante au développement de l’enseignement de la stratégie dans les écoles de gestion, pour lequel l’idée d’un diagnostic situationnel de l’organisation est un point de départ impératif.

Mais avec le paradigme intellectuel sur lequel elle se fonde, cette approche rencontre quatre limites au moins.

D’une part, traitant les organisations comme un tout, elle est conduite à surestimer l’unité des organisations. C’est d’autant plus paradoxal qu’un des livres fondateurs du courant met au contraire au cœur de son analyse la différenciation interne des entreprises et la gestion des conflits interdépartementaux que cela appelle. Mais cette observation initiale est très vite perdue de vue par le gros des travaux de ce courant, notamment face à la volonté de travailler sur des échantillons d’organisations importants et aux contraintes méthodologiques qui découle d’un tel choix.

D’autre part, cette approche est fondée sur une vision réductrice des organisations comme de leurs contextes — qui sont conceptualisés comme un ensemble de données technico-économiques mesurables objectivement, comme un ensemble de données sur lesquelles l’action des humains n’aurait pas de prise et qui existeraient indépendamment de cette action.
De plus, les rapports entre une organisation et son contexte sont vus comme des rapports de dépendance à sens unique, où les caractéristiques du contexte contraignent l’organisation mais non l’inverse. Or, de nombreux travaux ont montré que cette relation est à double sens et que les organisations constituent aussi partiellement leur environnement. (J. Pfeffer)
Ce sera ce point qui sera plus particulièrement critiqué par un courant de recherche appelé « resource-dependence theory » proposé par Jeffrey Pfeffer et Gerald R. Salancik au début des années soixante-dix ( J. Pfeffer). Ce courant s’est intéressé à la manière dont les organisations essaient de gérer activement leur dépendance par rapport à des acteurs extérieurs (tels que, par exemple, les banquiers, les fournisseurs, les clients, les autorités publiques), non seulement en adaptant leurs structures aux exigences de ces derniers, mais en structurant avec eux des relations de coalition et de cooptation en vue de contrôler en partie cette dépendance en créant des intérêts communs. Cette approche, qui a connu des prolongements dans l’analyse des réseaux ( J. Pfeffer), conceptualise donc les rapports à l’environnement comme des relations de pouvoir et d’échange à double sens, relations dans lesquelles les organisations sont actives et tentent de structurer leur environnement à leur tour ( J. Pfeffer).

Cette quadruple simplification traduit un réductionnisme techniciste et des partis pris fonctionnalistes et déterministes, lesquels expliquent certainement le rapide épuisement des apports de ce courant.