Par Erhard Friedberg

Le terme « organisation scientifique du travail » (OST) (équivalent français du terme anglais scientific management ou scientific administration) désigne les efforts menés, au tournant du XIXe et du XXe siècles, pour dégager de la pratique empirique en vigueur à l’époque en matière d’administration des entreprises, des principes généraux valables pour l’organisation de toutes les activités. Deux personnalités vont jouer, avant et après la Première Guerre mondiale, un rôle primordial dans le lancement de ce courant qui est à l’origine d’un mouvement de rationalisation sans précédent des activités industrielles et administratives : le Français Henri Fayol, qui va s’attacher plus particulièrement à l’analyse des structures administratives des grandes organisations (dans l’industrie et ailleurs), et surtout l’Américain Frederick W. Taylor qui va s’intéresser principalement à la rationalisation du travail d’exécution, et qui a donné son nom au courant du taylorisme.

Un nouvel objet scientifique

L’idée de base – et le premier et peut-être le principal mérite – de l’OST est de considérer que l’organisation peut être l’objet d’une démarche scientifique. Il s’agit là, soulignons-le, à la fois d’une découverte empirique et d’une volonté. Le but est d’enlever l’organisation des mains d’amateurs pour les mettre dans les mains de professionnels qui, grâce à une démarche scientifique, vont dépassionner le débat et faire bénéficier tous les intéressés (capitalistes comme travailleurs) des ressources disponibles. Il est difficile de se rendre compte aujourd’hui à quel point cette idée était novatrice à l’époque, tant il nous semble aller de soi qu’organiser et diriger une entreprise est une affaire de spécialistes. Mais, à la fin du à la fin du XIXe siècle, l’entreprise est encore l’univers de la tradition, de l’empirisme, des « tours des mains » appris sur le tas. L’emplacement des machines ne tient pas ou très peu compte des exigences techniques ou d’organisation du flux de production. Les exigences de métier et de compagnonnage dictent encore largement leurs conditions à l’organisation. Les machines étant frustes, peu perfectionnées, elles rendent d’autant plus cruciaux les savoir-faire des ouvriers chargés de les manier et de les entretenir. Les tâches et la production ne sont pas standardisées et normalisées et font largement appel aux savoir-faire empiriques des anciens.

Réduire le gaspillage

C’est cet univers de production que F. W. Taylor critique, car après avoir conduit une série d’études expérimentales sur divers lieux de production (de la manutention des gueuses de fonte au contrôle des billes de roulement pour des bicyclettes), il arrive à la conclusion que les méthodes de travail, très empiriques, sont la source d’un gaspillage énorme. Pour améliorer la productivité des entreprises, il propose de les remplacer par une étude scientifique des tâches portant sur les caractéristiques techniques et sur les gestes et les temps nécessaires à leur exécution. À ses yeux, cette étude ne peut être faite par les intéressés eux-mêmes, mais par des spécialistes disposant d’un bagage scientifique et du recul nécessaire pour remettre en cause les routines établies. Car cette étude doit aboutir à l’établissement de nouveaux modes opératoires pour chaque tâche, et à une meilleure organisation de l’ensemble par leur réarticulation dans un flux de production rationnel et optimisé. L’organisation scientifique du travail repose donc sur un double mouvement : après avoir, dans un premier temps, décomposé la production en une série de tâches élémentaires, et après avoir, par des méthodes scientifiques notamment de mesure des temps, établi le meilleur mode opératoire pour chaque tâche élémentaire, l’OST recompose rationnellement le flux de la production en fonction des exigences techniques. Cette recomposition se veut – presque par définition – optimale puisqu’on l’obtient en combinant les meilleurs modes opératoires et qu’on s’assure, par une bonne sélection des compétences et par des modes de paiement adéquats (notamment le salaire au rendement), de la bonne volonté des exécutants. Une telle organisation s’impose en quelque sorte d’elle-même puisque tout le monde doit y gagner : l’exécutant parce qu’il est payé en fonction de son effort réel, les dirigeants parce que l’efficacité de l’organisation est optimisée. Tout le monde a finalement un même intérêt à une productivité maximale, et le « cercle vicieux de la flânerie et des bas salaires » n’a pas lieu d’être si, grâce à l’étude scientifique des tâches, on réussit à établir un critère objectif pour déterminer l’effort légitimement exigible et la juste rémunération qui y correspond.

Les trois prémisses de l’OST

En prenant un peu de recul, on voit que le raisonnement taylorien repose sur au moins trois idées de base plus ou moins implicites :

• La première sépare les tâches d’exécution des tâches de conception ; ceux qui exécutent le travail ne sont pas capables de trouver les bonnes méthodes. Il faut des spécialistes, des experts pour penser l’organisation du travail. C’est l’invention des services de méthodes, et aussi de l’ingénieur conseil dont l’apparition a durablement transformé le fonctionnement des entreprises.

• La deuxième postule le one best way, c’est-à-dire la croyance qu’il existe une seule bonne manière d’organiser toute activité, et que, grâce à des méthodes scientifiques, le technicien de l’organisation peut déterminer cette meilleure façon de faire à la fois au plan de chaque tâche et au plan de leur articulation dans un flux optimisé. Diriger une entreprise devient dans cette perspective une affaire d’ingénieur.

• La troisième est complémentaire des deux autres : c’est le postulat de l’ homo economicus, C’est-à-dire de l’homme mû uniquement par des considérations économiques, qui devient de ce fait parfaitement prévisible et interchangeable à qualification technique et à constitution physique comparables. Son rendement est directement lié aux conditions matérielles de travail — salaires et avantages annexes tels que les conditions de salubrité, d’éclairage, la durée de travail… L’individu devient un rouage, comme l’est la machine, un rouage qui tourne en fonction de la rémunération qu’on lui accorde.

L’analogie mécanique a fait son temps !

Il peut être intéressant de rappeler ici qu’en Europe, et plus particulièrement en France, on avait commencé à bâtir une théorie scientifique du travail qui remonte à Vauban et aux études très précises par exemple d’un Lavoisier. Comme le montre François Vatin dans un article, le fait est que, au moment même où Taylor commençait son étude aux États-Unis, on disposait en Europe d’un modèle bioénergétique cohérent, fondé sur des études scientifiques de l’homme au travail, un modèle qui anticipait beaucoup d’éléments de ce qui deviendraient plus tard la psychologie et la physiologie du travail. Et, c’est sur la base de ces travaux que, dès son introduction en Europe, la doctrine taylorienne a été soumise à des critiques acerbes. Elles mettaient en avant notamment la rusticité des méthodes employées, et anticipaient par là bon nombre d’arguments (sur la fatigue, la monotonie, l’idée du « one best way ») qui seront développés plus tard par la physiologie et la psychologie du travail aux États-Unis. La marche triomphale du taylorisme n’en est que plus remarquable. Aujourd’hui, il est de bon ton, et facile, d’ironiser sur le caractère excessivement simplificateur et mécaniste du raisonnement taylorien, qui repose finalement sur l’équivalence implicite — et naturellement intenable — entre la machine et l’homme, et la machine et l’organisation. Et de fait, l’OST a été très critiquée : après la remise en cause du postulat de l’homo economicus par les études de la Hawthorne qui donnèrent naissance au « mouvement des relations humaines » et après la relativisation radicale du one best way par la réfutation de l’idée d’optimisation opérée par la notion de « rationalité limitée » de Herbert A. Simon, c’est maintenant l’idée de la séparation de la conception et de l’exécution qui est remise en cause et profondément relativisée dans les méthodes modernes de management. L’analogie mécanique a fait son temps, et la réflexion organisationnelle est sortie du carcan techniciste dans lequel l’OST l’avait un temps cantonnée. Mais ne confond-on pas symptôme et cause ? L’OST n’a-t-elle pas fait qu’exprimer, de manière particulièrement claire, les illusions technicistes et rationalistes caractéristiques d’une époque — dont même un Max Weber n’a su se dégager entièrement ? Ne sous-estime-t-on pas l’innovation fondamentale de l’OST, à savoir la soumission de l’organisation à l’analyse scientifique, même si les méthodes utilisées — notamment la mesure des temps — restaient rudimentaires ? Enfin et surtout, n’est-ce pas méconnaître la portée et l’impact considérables que ce courant a eu sur l’organisation des entreprises et de l’activité productive, malgré — ou peut-être à cause de — ses naïvetés et de ses simplifications excessives ? Le mouvement de rationalisation de la production déclenché par l’OST a rendu possible le développement de l’industrie moderne et de la production de masse. Et c’est bel et bien sur eux qu’a été fondée une bonne part de la prospérité et de la croissance économique des pays occidentaux. Il a aussi été un moteur essentiel de la modernisation des processus de production, et donc de l’innovation technologique et organisationnelle. Enfin, il a inventé de nouveaux métiers, comme celui d’ingénieur méthode, chargé justement de préparer le travail pour une exécution optimale, et celui d’ingénieur conseil. Quoi que disent les théoriciens des nouveaux modèles de production post-fordistes ou post-tayloriens, le mouvement de l’OST n’ a pas fini d’influencer le monde industriel et le fonctionnement des entreprises, qui restent, encore aujourd’hui, profondément marquées par ses principes. D’ailleurs les ingénieurs japonais, de leur propre aveu, s’en sont largement inspirés.

(208) Biographie de Henri Fayol (1841-1925)
(228) – Biographie de Frederick W. Taylor (1856-1915)

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